Wikipedia definiert 360 Grad Befragung (360°-Audit) als
“Methode zur Einschätzung der Kompetenzen und Leistungen von Fach- und Führungskräften aus unterschiedlichen Perspektiven wie zum Beispiel aus Sicht der Mitarbeiter, der Vorgesetzten, der Kollegen, Teammitglieder oder Kunden”.

 Der Sammelbegriff für die verschiedenen Varianten der Selbst- und Fremdbewertung lautet Multi-Rater-Feedback.

Man unterscheidet folgende Varianten von Beurteilungen:

• 90 Grad
• 180 Grad
• 270 Grad
• 360 Grad

Ziel aller vier Varianten ist die Gegenüberstellung von Selbst- und Fremdbild, die Stärken und Verbesserungsbedarf zeigt. Das Ergebnis der Bewertung kann als Grundlage eines Personalgesprächs dienen, in dem über die individuelle Weiterentwicklung gesprochen wird.

Im Folgenden werden die einzelnen Varianten genauer beschrieben

90 Grad Feedback

Das 90 Grad Feedback wird auch Vorgesetztenbewertung oder Bottom Up Feedback genannt, Die Mitarbeiter bewerten ihren direkten Vorgesetzten.

180 Grad Feedback

Beim 180 Grad Feedback geht es um Selbstbewertung und um die Bewertung von Vorgesetzten und Mitarbeitern.

270 Grad Feedback

Beim 270 Grad Feedback werden drei Quellen zur Informationsbeschaffung verwendet.
Dies ist meist der direkte Vorgesetzte, die direkten Mitarbeiter und die Kollegen auf der gleichen Hierarchieebene wie der Feedbacknehmer.

Folgende Rating-Arten sind hier anzutreffen:
Selbstbewertung, Bewertung von Vorgesetzten und Bewertung von Kollegen.

Zu einer vollständigen Beurteilung fehlt jedoch noch die Bewertung durch externe und interne Kunden. Sowohl das 180 Grad Feedback als auch das 270 Grad Feedback liefern keine umfassende Beurteilung, sondern ergeben nur ein Teilbild.

360 Grad Feedback

Beim 360 Grad Feedback - auch Führungskräftefeedback genannt - handelt es sich dagegen um eine umfassende Beurteilung, und um die bekannteste Form des Multi-Rater-Feedbacks.
Hierbei werden neben der Selbstbewertung auch eine Bewertung durch den Vorgesetzten, die Kollegen, die unterstellten Mitarbeiter sowie durch Kunden und/oder Lieferanten erhoben.
Im Gegensatz zur traditionellen Leistungsbeurteilung durch den Vorgesetzten wird das Verhalten also beim 360 Grad Feedback aus verschiedenen Perspektiven und Quellen beurteilt. Man spricht daher auch von einem „Multi-Source-Feedback“ („Rundum-Feedback“). Die subjektive Selbstwahrnehmung des Beurteilten wird durch evtl. stark abweichende Fremdbilder ergänzt und es entsteht ein umfassendes Bild. Die Feedbackgeber erleben die beurteilte Person in unterschiedlichen Situationen und Kontexten und können so spezifische Kompetenz- und Verhaltenseindrücke beisteuern. Ziel ist es, der Führungskraft eine möglichst objektive Einschätzung ihrer Fähigkeiten zu geben und daraus gezielte Maßnahmen zur Kompetenz- und Leistungsverbesserung einzuleiten.

Die 360-Grad-Beurteilung ist so zu einem wichtigen Instrument der Personal- und Führungskräfteentwicklung - einem personaldiagnostisches Instrument - geworden und wird in den meisten der Top-100-Unternehmen erfolgreich eingesetzt. Sie liefert relativ objektive Informationen über die tatsächlich gelebte Unternehmens- und Führungskultur. Nur veränderungswillige Führungskräfte sind in der Lage, die Herausforderungen der Zukunft zu bewältigen. Jedoch führt in der Praxis erst die Kombination der Beurteilung mit individuell zugeschnittenen Entwicklungsmaßnahmen (Coaching der Führungskräfte, systematische Führungskräfteentwicklung) zu der gewünschten (beschleunigten) Kompetenzentwicklung.

In der Praxis werden die Ergebnisse auch dazu genutzt, Entscheidungen über Entlohnung, Funktionen und Aufstiegschancen des Beurteilten zumindest mit zu beeinflussen.

Voraussetzungen für den Erfolg der verschiedenen Formen des Multi-Rater-Feedbacks sind folgende:

• Die Anonymität der Feedbackgeber ist gewährleistet. Dadurch entsteht mehr Offenheit, Ehrlichkeit und Objektivität in den Bewertungen. Offene oder verdeckte Konflikte kommen einfacher an die Oberfläche und können aufgearbeitet werden. Kritikpunkte müssen aber klar geäußert werden, damit der Feedbacknehmer sein Verhalten ändern kann. Von Seiten der Feedbackgeber sollte diese Freiheit aber nicht zu Übertreibungen und Racheakten genutzt werden.
• Die Ergebnisse werden im Team mit anschließenden Vereinbarungen über Verhaltensänderungen besprochen (einschließlich Erfolgskontrolle). Bei den beteiligten Personen sollten konkrete Veränderungen erkennbar werden, die sich u.a. in einem verbesserten Vertrauensverhältnis sowie besserer Konflikt- und Kritikfähigkeit zeigen. Es kann auch die bestehende Kommunikationsstruktur innerhalb einzelner Teams verbessert werden.
• Ebenfalls zur einem verbesserten Vertrauensverhältnis und einer verstärkten Erkennen der Ziele des Unternehmens führt die Interpretation der Bewertungen in Relation zu den Zielen des Unternehmens. Der Zusammenhalt und das Engagement werden dadurch gefördert.
• Durch Übernahme der Ergebnisse in die Zielvereinbarungen entsteht eine objektivere und transparentere Leistungs- und Potentialeinschätzung und klare Spielregeln für Karrieren. Die subjektive Meinung eines einzelnen Vorgesetzten tritt in den Hintergrund.
• Durch Fokussierung auf veränderbares Verhalten und nicht auf Persönlichkeitsmerkmale werden Person und Problem getrennt. Dadurch entsteht mehr Bereitschaft zur Veränderung.
• Leistungsbeurteilung und persönliche Entwicklung sind getrennt, um keine Ängste bei den Betroffenen aufkommen zu lassen. Zu Beginn wird über die persönliche Entwicklung gesprochen.
• Es wird mit einer kleinen, überschaubaren Abteilung begonnen, da nur eine hinreichende Vertrauensbasis zwischen den Beteiligten für zuverlässige und aussagekräftige Daten sorgt. Mit einem kleiner Fragebogen mit nur 10 bis 20 Items bei der ersten Durchführung der Bewertung lassen sich leichter zwei bis drei Verbesserungsvorschläge erarbeiten und in die Praxis umsetzen. Bei einem umfangreicheren Fragebogen kann die Umsetzung aller Änderungsnotwendigkeiten sehr viel schwieriger und demotivierender sein.
• Es geht um die Verwirklichung klarer Ziele des Unternehmens, die für jeden nachvollziehbar sind, nicht um „Aburteilung“ und Vergangenheitsbewältigung.
• In einer Einführung werden die Betroffenen in Informationsveranstaltungen umfangreich geschult, insbes. im Umgang mit den verwendeten Fragebögen. Ebenfalls werden Ansprechpartner für Fragen genannt. Dies soll zur Akzeptanz und zu hoher Beteiligung führen.
• Die automatisch erstellten Berichte werden erläutert, in den persönlichen Entwicklungsplan integriert und mit den Vorgesetzten abgestimmt.
• Diese Art von Beurteilung wird nicht in Krisenzeiten des Unternehmens eingeführt.

Wie Sie Multi-Rater-Umfragen sowie alle anderen Arten von Mitarbeiterbefragungen (z.B. Führungskräftefeedback) erfolgreich durchführen, erfahren Sie hier.

Erfahren Sie mehr zum Tool für das 360 Grad Feedback.

Auszug aus Personalmagazin, Ausgabe 03/12, Seite 15:
"KOMPETENT UND GESUND FÜHREN
Thema Burnout

Seit 2004 steigen die Krankheitstage mit Diagnose Burnout kontinuierlich. Obwohl die meisten Unternehmen ein betriebliches Gesundheitsmanagement eingeführt haben, liegt der Fokus häufig auf der körperlichen Gesundheit. Die psychische Gesundheit wird häufig vernachlässigt.
Laut Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin verursachen zu 30 Prozent Führungsstil und Kommunikation die arbeitsbedingten psychischen Belastungen. Daher sind Führungskräfte systematisch für  deren Einfluss auf die psychische Gesundheit ihrer Mitarbeiter zu sensibilisieren. Ein effektiver Weg ist es, Führungskräften die Ergebnisse der Analysen zur psychischen Gesundheit zurückzuspiegeln und so dringliche Veränderungen aufzuzeigen.
Als weiterer Schritt ist die Führungskompetenz im Umgang mit psychischer Gesundheit zu stärken und zu qualifizieren.
Eine kompetente Führung beinhaltet auch, psychische Belastung bei Mitarbeitern früh zu erkennen. Zudem müssen Führungskräfte lernen, dies mit den Mitarbeitern zu besprechen und sie zu unterstützen. Dabei geht nicht nur um die Kompetenz der Führungskraft. Gesunde Führung zu fördern, ist im Idealfall auch für das obere Management ein Standardbestandteil der Führungskräfteentwicklung."

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 In Kooperation mit F.A.Z.-Institut Seminare bieten wir 2012 folgende Seminare an:
"360 Grad Feedback für Führungskräfte"
Frankfurt 25.09.2012
Nähere Informationen finden Sie hier.